![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif){kind=small}
denis_afanasievВход Создать аккаунт в ЖЖ Подробности
| Вы читаете журнал denis_afanasiev Вход Создать аккаунт в ЖЖ Подробности |
 | |
|
Что такое Dunkin’ Donuts?? Это сеть закусочных быстрого обслуживания (fast-food restaurant chain), в которой продаются фирменные пончики (doughnut) и кофе. В некоторых из них есть бесплатный Wi-Fi и именно с помощью него я могу сейчас написать эту заметку в ЖЖ. Скажу я вам, кофе здесь очень вкусный, а пончики – это просто объедение. Они имеют различные вкусы – есть шоколадные, либо с шоколадной глазурью, либо со сливочной глазурью. Также я здесь брал горячий шоколад, который совершенно отличается от аналогичной продукции в Москве. Он однозначно гораздо вкуснее. Я был бы не против, если бы такие же заведения открылись в Москве. Кстати, есть одни нюанс: если ты покупаешь кофе и заказываешь к нему пончики, то совершенно неважно, сколько ты возьмешь – один, два или четыре. Цена будет одна и та же – 95 центов. Это очень странно, потому что в России я такого нигде не встречал (если не считать «шведских столов»). Сразу внутри стали проявляться позывы жадности – взять побольше за те же деньги. Но вся проблема в том, что такими темпами я рискую очень скоро перестать влезать в свои джинсы. Сегодня я забрел в Macy’s. Это было не трудно сделать, учитывая, что он находится за углом моей школы. Macy’s - это сеть очень больших магазинов одежды, обуви и аксессуаров. Я решил сравнить цены в московских магазинах с ценами в таком типичном представителе американского рынка, как Macy’s. Так вот – цены приблизительно похожи на одни и те же позиции (по понятным причинам, я сравнивал цены на мужскую одежду и обувь). Например, неплохой костюм из 100% шерсти стоит $400-500 – в Москве такой же костюм стоит 12-16 тыс. рублей. Обувь в переводе на наши деньги стоит от 2 до 6 тыс. рублей. Правда, цены на сорочки очень неплохого качества меня приятно порадовали – 500-600 рублей против 1,2 – 1,5 тыс. в Москве. Приятная рождественская музыка, красивое оформление магазина настроили меня на очень благодушный лад. Такую картинку мы часто видели в голливудских фильмах, которые стали неотъемлемой частью нашей жизни. У меня вдруг возникло чувство, что я попал внутрь одного из таких фильмов. В какой-то момент я ощутил, как тепло разливается по всему телу. Наверное, из-за того, что я как раз находился в отделе вещей из кашемира. Я уже прицеливаюсь на один свитер нежно-зеленого цвета из 100% кашемира за $56. Подожду, пожалуй, рождественских распродаж. Может быть, он будет стоить еще дешевле. |
|
| |
|
Прошла пара дней с начала учебы в школе. Мог точно сказать, что чему-то я тут точно научусь. Потому как мне приходится общаться каждый день с кучей разных людей, которые ни слова не понимают по-русски. Под конец учебного дня я ловлю себя на мысли, что начинаю думать по-английски. Правда, просыпаясь на следующее утро, я опять «русею». Еще наблюдается скованность в речи, боязнь «ляпнуть не то», но с каждым днем ее все меньше и меньше. В школе у меня два класса: класс грамматики (с 9.00 до 13.00) и класс Business English (с 15.00 до 16.30). В каждом классе своя группа. Состав довольно пестрый. В классе грамматики у меня два мексиканца, бразилец, кореец, тайванка и турок. В классе Business English итальянец, две тайванки и один тайванец, ливиец. Почему то я сразу почувствовал некую общность с итальянцем, наверное потому что в культурном плане он ко мне ближе остальных. Есть еще один интересный момент. Тайванцы, понимая, что их имена для нас труднопроизносимы, напридумывали себе английские имена. Если одну девочку зовут Ин-Шен-Чен, то она просит называть себя Келли. Во время большого перерыва я обедаю и шатаюсь по району. Напомню своим читателям, что учусь и живу я в даунтауне – в центре города. Поэтому все самые красивые улицы и старинные дома находятся в радиусе 15 минут от меня. Например, довольно приятная улица под названием Чарльз Стрит, здесь полно маленьких магазинчиков, баров и кафе. Причем бары и кафе небольшие – максимум по 10 столов. Вдоль дороги стоят фонари и вместе с рождественскими гирляндами смотрится довольно не плохо. Если в IGH меня кормят завтраком и ужином, то обедаю я недалеко от школы. Вообще еде я собираюсь посвятить отдельный рассказ, т.к. требуется собрать еще немного статистики для полноты картины. Тем не менее, сегодня мне довелось обедать в компании двух турок. Я предложил им не стесняться и говорить на турецком, если им угодно, но они наотрез отказались. Для них важно как можно больше упражняться на английском, поэтому мы довольно сносно пообщались. Они очень обрадовались когда узнали, что моя мама – татарка и что у меня среди родственников много мусульман. А уж то, что я знаю об Ататюрке, навеки сделало меня в их глазах лучшим другом. Погода здесь довольна изменчива. Если вчера было ясно и солнечно, то сегодня небо приобрело свинцовый цвет из-за туч, с утра зарядил мокрый снег с дождем, который из-за сильного ветра стал «косым». Зонтик спас только мою голову от намокания, чего нельзя сказать о всем теле. В итоге я промок практически до трусов, пока дошел от IGH до школы. К слову, назавтра прогноз опять обещал малооблачную погоду. Так что пока каждый день открывает для меня что-то новое. |
|
| |
|
По приезду оказалось, что у меня в комнате есть сосед, но в первый вечер я его так и не увидел, т.к. когда он пришел, я уже спал. Когда я проснулся, он еще спал. И забегая вперед, скажу, что я так его и не увидел, после возращения со школы комната уже была пуста – он съехал. Проснувшись сегодня в 5 часов по местному времени, я не знал куда себя деть еще по крайней мере два часа до завтрака. Ладно мне еще вечером удалось подключиться по Wi-Fi к Интернету, что стоило мне 40 долларов, поэтому я кое-как скоротал время за компьютером. Во время завтрака я познакомился с русскими ребятами. Оказалось, что их в IGH 8 человек. Правда, почти все они уезжают после Рождества. Таким образом, после завтрака я пошел в школу. По раннему Бостону уже спешили аборигены по своим делам, а я шел, наслаждаясь свежим холодным утром. Мой путь пролегал через красивый парк, о котором мне потом сказали, что это не самый большой парк в Бостоне, зато самый первый. Конечно же там был памятник, посвященный обретению США независимости от Англии. Так я добрел до Tremont Street и тут меня ожидал первый конфуз – я перепутал адрес. Около 5 минут я пытался втолковать негру-охраннику, что мне нужна школа FLS. Он меня называл «сэр», но определенно не понимал о какой школе я толкую. В конце концов мне пришлось открыть ноутбук и прямо на улице уточнить адрес. Оказалось, что я промахнулся на 5 домов –вместо 131 дома я ломился в двери дома 141 по Tremont Street. Оказавшись в нужном месте я сразу попал в теплые, но цепкие объятия Джеймса Дойла – директора местного центра FLS. В итоге я прошел процедуру «ориентации» (нет, нет, с половой принадлежностью этот процесс ничего общего не имеет). Меня протестировали, провели интервью и познакомили с новичками, которые также были первый день в школе. Среди них оказался один иранец, один турок и двое корейцев. К слову, вместо ожидаемых мною китайцев, все увиденные мною в школе азиаты были корейцами и только две девушки приехали из Тайваня. После тестов оказалось, что у меня уровень Intermediate (я-то считал, что у меня Pre- Intermediate). На завтра я должен познакомиться со своей постоянной группой. Американцы в центре очень приветливы и внимательны, хотя добросердечности в их глазах я не увидел (в принципе, это всего лишь их работа). Нас познакомили с помещениями школы и сделали короткую экскурсию по прилегающим улицам. Показали, где можно купить SIM-карту, где пообедать, а где организовать небольшой шопинг. Пока нас водили по даунтауну – центру города, я вглядывался в лица спешащих кто куда бостонцев и пытался заметить что-нибудь интересное. Среди замеченного: |
|
| |
|
Самолет в Бостон задержали на 30 минут, но прилетели мы быстрее на 20 – наверное ветер был попутный. Я настолько уже сбился с московского ритма, что проспал все 1,5 часа полета из Нью-Йорка в Бостон. И проснулся от того, что самолет коснулся посадочной полосы, обнаружив, что забыл пристегнуться и привести кресло в горизонтальное положение. Меня удивило, что стюардесса меня не разбудила и не поправила. Может быть потому, что я сидел у окошка. В аэропорту Бостона я обнаружил, что мой Билайн отказывается включаться в роуминг и я остался без связи, хотя в Нью-Йорке все работало. Меня ждал трансфер – веселый типичный американец средних лет на микроавтобусе, который звал меня «buddy» - дружище, старина. Я настолько рад был его видеть, что подобную фамильярность даже не заметил. Очень уж хотелось в душ и спать. Когда я приехал в International Guest House (IGH), то просто валился с ног. В Москве в этот момент уже было полчетвертого ночи. Немного о IGH. Это сеть пансионов в крупнейших городах США, где обычно останавливаются студенты и учащиеся. Является полностью коммерческим предприятием, вроде нашей общаги, но более презентабельное. Душ и туалет например на две комнаты по два человека. Меня поселили, наверное, в самой удаленной комнате на самом верхнем (4-ом) этаже. Я все проклял, пока тащил свой сноуборд со всеми аксессуарами по лестнице, т.к. лифтов здесь нет в принципе. Здание, как мне сказали, конца 18 века, поэтому лифтов здесь быть и не могло. Пройдясь чуть позже по улице, я увидел что разрывов между смежными зданиями нет и получилось как бы одно очень длинное здание со множеством подъездов (а у каждого подъезда свой адрес, мой был 237 Beacon street, а соседняя дверь уже - 239 Beacon street). Судя по голливудским фильмам подобные улицы типичны для США, по крайней мере для старых городов восточного побережья. Везде и всюду, начиная с аэропорта Кеннеди и кончая администратором в IGH, мне приходилось напрягаться изо всех сил, вспоминая весь свой скудный словарный запас английских слов, чтобы общаться с местными. Получилось довольно неплохо, хотя это и стоило мне определенных усилий. Наконец разобрав вещи, поужинав и приняв душ, я лег спать. В комнате было довольно прохладно и я обнаружил только один маленький радиатор, который то включался, то выключался по непонятному мне алгоритму. Но это уже меня не могло смутить, т.к. только коснувшись подушки, я уже спал мертвым сном. Завтра меня ждал первый день в Бостоне. |
|
| |
|
Наконец наш борт приземлился в Нью-Йорке, в аэропорту Кеннеди. По сложившейся традиции все облегченно захлопали, радуясь твердой земле под ногами. Кому-то из бизнес-класса стало плохо, и нам пришлось подождать 10 минут, пока скорая заберет больного человека. Я особо не напрягался, т.к. самолет прилетел на 40 минут раньше, чем было написано в билете. Весь паспортный и таможенный контроль прошел минут за 40, при этом моя рожа опять не понравилась таможенникам и они послали меня на более пристальный досмотр, который удлинил процесс для меня на 5 минут. Я понял почти все, о чем спрашивал меня таможенник, но вот последняя фраза так и осталась для меня загадкой. После этого я прошел в сторону «Connecting Flights», что в переводе означает «смежные рейсы», отдав при этом свой багаж без особой уверенности, что я правильно его отдал. Ну в Бостоне узнаем. Таким образом, я сижу и жду посадки на самолет в Бостон, т.к. регистрацию прошел еще в Москве. Теперь вокруг меня уже похоже русских нет, а посему можно считать мое «погружение в язык» начавшимся. |
|
| |
|
Проснувшись сегодня утром, ощутил легкое беспокойство и волнение, которое в дальнейшем немного усилилось. Все-таки полет в США, это не поездка в Мегу за покупками. Я путешественник со стажем, но трансатлантических перелетов доселе не делал. К тому же я лечу не в отпуск, а на довольно долгий срок. Осознание этого факта не добавляло мне спокойствия. В Шереметьево все очень неудобно и совершенно несравнимо с Домодедово. Все-таки второй терминал «шариков» морально устарел. Но после того, как я прошел все возможные досмотры (и даже один дополнительный), я наконец-то уселся в самолет. Тут меня в принципе отпустило, и я настроился на самый благодушный лад. К тому же нас решили покормить, что вообще меня расслабило. Эти строки я как раз пишу с борта самолета (Boing 767 кстати). Наш борт в данные минуты летит в районе Норвегии и еще даже не достиг Атлантического океана. Высота порядка 10 тысяч метров и температура за бортом почти минус 60 градусов Цельсия. Все уже вокруг дышит Америкой, все по-английски, хотя по крайней мере две стюардессы – россиянки. Зато одна – негритянка, причем улыбчивая во все 32 своих зуба. Решил заполнить таможенную декларацию и форму на въезд (форма I-94), подозвал к себе стюардессу, но она, решив упростить мне задачу, забрала мой паспорт и пообещала вернуть вместе с заполненными формами. Вернула через 20 минут. Летим уже порядка трех часов, а всего дорога до Нью-Йорка займет 10. После 1,5-часовая пауза в Нью-Йорке для пересадки и еще два часа полета до Бостона. Следующие строки напишу с борта самолета, летящего в Бостон. |
|
| |
|
Итак, завтра я лечу в США на полгода - посмотреть страну, поучить язык и просто набраться нового опыта. Я буду стараться все свои впечатления и ощущения отражать в данном журнале. |
|
| |
|
В чем самая главная проблема современного бизнеса? Я готов «открыть» страшную тайну человечества. ))))) Итак, затаим дыхание и... Мы видим огромные корпорации, которые настолько неэффективны, что даже бюджетные вливания их не могут спасти, мы видим кучу средних и малых компаний, которые при малейшем колебании рынка рушатся на глазах, оставляя толпу испуганных обозленных людей без работы. Так в чем же проблема? В людях. В нас самих. В тебе, во мне, в коллеге за соседним столом. 99,99 % из нас во-первых все время врут (причем в основном самому себе), во-вторых очень глупы. Иначе как можно описать человека, которые изо дня в день повторяет одни и те же неэффективные действия, которые не способные ничего путного ему дать (ни сделать его богаче, ни счастливее). Я глуп, ты глуп, и тот самый коллега тоже глуп. Именно наша глупость не позволяет нам думать (а не перебирать одни и те же стандартные мысленные шаблоны как четки), не дает нам творчески решать различные стоящие перед нами задачи. Да, я согласен, это очень неприятно. Но правда всегда глаза колет, и лучше конечно соврать самому себе, как абсолютное большинство и поступает. Именно два фактора – ложь и глупость – и ответственны за то, что большинство людей неэффективны, а с ними неэффективны и компании. Цитирую одного очень умного человека: «Одно неправильное решение, оставшееся неисправленным, будет притягивать к себе все больше неправильного. Это то, как люди тонут в долгах, набирают лишний вес и устраиваются на работу, только для того, чтобы потом сожалеть об этом». В самом начале любой компании стоит проблеск. Когда творческий порыв какой-то личности положил начало новому бизнесу. Кто-то ухватил этот проблеск, намертво зажал его и принялся извлекать из него прибыль. И это было хорошо. Плохо то, что внешняя среда изменяема и вчерашняя «супер-идея» сегодня уже устарела. А повторного творческого озарения уже нет – либо для личности это было не характерно, либо личность уже покинула ареал. А остается масса людей в этом бизнесе, которые к творчеству не способны, а способны лишь к повторению одних и тех же стандартных операций. Как только у вас сложилась привычка думать или действовать определенным образом, изменить ее в дальнейшем может оказаться делом весьма не простым. И вал таких привычек и ведет бизнес к смерти. Вот и вся «страшная тайна». |
|
| |
|
Как-то в беседе с моим другом за кружкой хорошего чешского пива мы обсуждали тему эффективного управления в организации. И в пылу беседы мой друг «обвинил» меня в том, что в своей работе я чересчур прагматичен и циничен в общении с подчиненными и с персоналом из смежных подразделений. Мол, для меня сотрудники не люди, а всего лишь обезличенный ресурс для получения прибыли. На это я возразил, что я всего лишь не стремлюсь сблизиться с каждым и моя задача заключается не в том, чтобы дружить со всеми, а в том, чтобы сотрудники работали максимально эффективно для достижения целей компании. Именно поэтому я рассматриваю их не как группу хороших или плохих людей, а как трудовые ресурсы. В душе русского человека этот «обезличенный» западный термин вызывает инстинктивный протест, но применение его отнюдь не означает пренебрежительного отношения к людям и «беспросветная» их эксплуатация. По моему мнению, хорошим руководителем является именно тот, который создает такие условия для людей, при которых они будут работать на максимуме своих возможностей и каждый вложенный рубль на их поддержку окупится сторицей. Это невозможно без умелого управления социально-психологическим климатом в организации. При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов обычно рассматривают следующие показатели: - обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; - характеристика движения рабочей силы; - социальная защищенность членов трудового коллектива; - использование фонда рабочего времени; - производительность труда; - рентабельность персонала; - трудоемкость продукции; - анализ фонда заработной платы; - анализ эффективности использования фонда заработной платы; - анализ социально-психологического взаимодействия персонала. В конкурентной рыночной среде каждое предприятие должно ориентироваться на удовлетворение не только внешних потребностей покупателей своей продукции, но и внутренних потребностей своих работников. Как видно из вышеуказанного перечня, поставленная задача требует полного учета в действующей системе управления персоналом как социально-экономических, так и социально-психологических целей всего предприятия и каждого работника. Безусловно, в рамках деятельности компании руководитель не может дистанцироваться от коллектива и по факту происходит эмоциональное сближение с коллегами и подчиненными, но это является лишь неизбежной производной человеческого общения. Лично я стараюсь максимально отделить личную жизнь и работу, т.к. излишняя эмоциональная заинтересованность грозит сбоям и неудачам в трудовой деятельности. При этом сама эмоциональность (и прошу не путать!) очень важна при работе с людьми, т.к. до 80% всей информации мы передаем невербально и ничего не может сравниться по силе в этом мире с эмоциональным воздействием одних людей на других. Природные свойства человека, в том числе активность, энергия, эмоциональность и многие другие качества, заложены в нем от рождения. Анализ, учет и использование их – задача любого руководителя. |
|
| |
|
Прочитал тут на днях притчу. Мастер неплохо разбирался в том, что происходит в мире. Однажды его попросили объяснить его любимое изречение: Действительно, подобная «политика» в коммерческой организации зачастую имеет место быть. Существует правило «не принимать обратно однажды уволившихся (читай - предавших)». При этом такие организации не стесняются перекупить персонал у конкурентов. Цинизм и двойные стандарты? Верно, но каждый сам решает хорошо для него что-то или плохо. Любая компания – единый организм, тонко настроенный. Поэтому уход ключевых или полезных сотрудников для нее крайне не желателен и осуждать руководство компании за подобный подход было бы неправильным. |
|
| |
|
На одном из моих проектов я наблюдал грустную картину. У моего партнера, который являлся Генеральным подрядчиком по реализации системообразующего проекта в энергетике Московской области, обнаружилась одна очень крупная проблема: в статье бюджета, отведенную на закупку оборудования, кончились деньги. Внятно объяснить, почему так произошло и где взять денег на докупку оставшихся объемов оборудование, никто не смог. Технари кивают на финансистов, те в свою очередь кивают на юристов (мол, криво заключен договор), а те – опять на технарей (мол, неверные исходные данные к спецификации к договору). У Заказчика уже кипит кровь – проект-то стоит и не двигается и ранее утвержденные сроки на 200% выдержаны не будут (напоминаю, что проект - системообразующий). Попутно выясняется, что субподрядчики не понимают границы своей ответственности и согласования между ними в смежных вопросах нет. Качество выполняемых работ также не выдерживает критики и этого самого Генерального подрядчика с завидной регулярностью из-за этого макают лицом в дерьмо. В чем же суть всей этой кучи проблем? А в том, что в этой организации отсутствует человек, который несет полную ответственность за весь проект. Мало того, компания, основным бизнесом которой является реализация проектов, не является проектно-ориентированной!!! Т.е. отсутствует сама структура проектного управления. Понятно, что данная компания определенно не эффективна и не конкурентоспособна и с ней в дальнейшем этот же Заказчик работать не будет (несмотря на личные связи, следующий тендер они проиграли). Что дает бизнесу применение проектного подхода? Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению. Нет проектного управления в проектно-ориентированной компании – нет успеха в бизнесе. |
|
| |
|
Заметил определенную тенденцию, за последние несколько месяцев мой журнал зафрендили больше народу, чем за весь прошедший год. Я подозреваю, что упоминание в одном из моих постов слова «кризис» привлекло массу страждущих к моему скромному журналу. Я надеюсь, что мой предыдущий пост все-таки вдохновит некоторых «неудачников» (я указал это слово в кавычках, т.к. считаю, что проблемы прежде всего заключаются в нас самих). Сейчас в социуме начинает происходить определенная ломка сознания. Речь о том, что народ понемногу начинает понимать, что работать мало, а получать много, как это было погода назад, уже не получится. Руководители компаний стараются оптимизировать бизнес, сокращая одних сотрудников и заставляя других быть эффективнее, повышая тем самым конкурентоспособность предприятия. Но как все-таки менее болезненно провести эту оптимизацию? В голову приходят варианты: - отмена мероприятий по сокращению естественной текучести кадров; - приостановка текущего найма, а вместо этого обеспечение ротации и переобучения сотрудников; - пересмотр трудовых отношений с временными работниками; - поощрение досрочного выхода на пенсию; - сокращение объема сверхурочных работ (ну разумеется на тех предприятиях, где это отмечается и оплачивается) и рабочего времени (3-,4-дневная неделя); - применение прогрессивных методик (например, аут-плейсмент); - изменение системы мотивации для оставшихся сотрудников. Следует помнить, что данный процесс должен быть хорошо организован и должен жестко контролироваться. Неконтролируемое и негуманное сокращение отрицательно сказывается и на тех, кто остался: их лояльность снижается, ведь они видят, что их коллег «выбросили на улицу». И когда рынок опять начнет расти, дурная репутация компании может помешать набору действительно одаренных специалистов. Следует помнить, что кризис не вечен и потом обязательно придется расплачиваться за недальновидную кадровую политику в сложные времена. |
|
| |
|
Вот все говорят, кризис-кризис… Я, например, не писал с прошлого года в ЖЖ, потому как работы было выше крыши и просто как-то (кроме работы) вдохновение не посещало. Короче говоря, кризис был где-то на периферии моего внимания, хотя некоторые мои знакомые и родственники потеряли работу и нуждались в моем сочувствии. Вот теперь появилось желание и вдохновение и не так напряжено с делами. Между делом удалось на новогодние праздники вырваться в отпуск, что очень меня порадовало. Иногда людям для эффективной работы и динамичного саморазвития нужно «переключать тумблеры» в голове. Теперь о кризисе, точнее сказать о рецессии (так как никакого кризиса в нашей стране все-таки пока нет). Сейчас эту тему обдумаем и затем возвращаться к ней не будем в этом блоге, только если не произойдет что-то экстраординарное. Как отражается рецессия на обычном обывателе? Рост расходов и падение доходов – это стандартная ситуация для многих из нас. Прежде всего, в такое непростое время появляется возможность проверить насколько ты эффективен в своей деятельности. Если эффективен, то работу или бизнес ты не потеряешь и даже сможешь продвинуться по карьерной лестнице или увеличить долю на рынке. Если не очень, то быстро пополнишь ряды нетрудозанятого населения. При неблагоприятном раскладе впадать в стресс, всячески отчаиваться и рвать на голове волосы прямо скажем будет глупо. Наоборот, потеря работы или дела всей твоей жизни – это повод для поиска себя в новых, доселе неизведанных сферах трудовой и общественной деятельности. У меня уже сейчас есть примеры тех замечательных людей, которые нашли в себе силы и решимость открыть собственное дело даже в такое нелегкое время. Возможно у них не получится сразу, но я уверен, что эти люди будут пытаться до тех пор, пока не добьются успеха. Для наемного менеджера в кризисные времена создается уникальная возможность повысить свой профессионализм и увеличить свою ценность на рынке труда, который безусловно после падения начнет опять расти. Для владельца бизнеса – возможность повысить конкурентоспособность своих компаний и увеличить рыночную долю за счет более слабых и неэффективных соперников. Словом, все в наших руках. И давайте не будем грустить, лучше займемся делом и с интересом посмотрим как будет развиваться ситуация в экономике нашей страны. |
|
| |
|
Что более предпочтительнее (я бы сказал эффективнее) – строгая иерархия, основанная на личной преданности или управленческая команда, основанная на взаимном доверии? Я считаю, что второй вариант без альтернатив. Системы управления настолько сложны, что без доверия невозможно в традиционной иерархии раздать задачи и все проконтролировать. Потому что современные системы управления, они не иерархические – они сетевые, командные. Люди не хотят больше, им неинтересно, работать в иерархических системах. Им скучно работать в системе руководство-подчинение. Им хочется иметь доверительный разговор, взаимопонимание, постановки осмысленных задач, результативность в обозримое время. Сегодняшнее поколение 25-35-летних управленцев имеет приличное образование (иногда западное), основанное на передовых управленческих практиках, оно имеет огромные массивы знаний и информации благодаря современным средствам коммуникации. Это поколение способно гибко думать, проявлять творчество в своей работе, находить нестандартные решения задач. Конечно, среди этих молодых мужчин и женщин есть лидеры, а есть ведомые. Но все они гораздо эффективнее ведут себя, когда не затянуты в рамки строгой иерархии. Но, к сожалению, российские управленческие структуры очень медленно реформируются, являясь наследием советского периода. Особенно это касается всех отраслей промышленности. И это, по-моему мнению, сдерживает общее развитие страны. |
|
| |
|
В ежемесячном журнале Harvard Business Review есть постоянная рубрика – «Лучший совет в моей жизни». Люди, добившиеся успеха в бизнесе, в рамках короткой истории делятся советами, которые они получили на начальных этапах своей карьеры и которые стали для них определяющими. Линда Мейсон, глава и основатель компании Bright Horizons Family Solutions: если есть что-то действительно важное для тебя, отнесись к этому серьезно. Может быть, это — твое призвание. Если последуешь ему, то поможешь найти свое призвание и другим Дмитрий Молчанов, президент и основатель компаний «Домострой» и «Дом.ру»: бизнес — это не то, что вы знаете, это те, кого вы знаете. Вильям Томпсон, генеральный директор PIMCO: когда одаренный сотрудник, особенно новичок, вдруг оступается, нужно не только простить ему ошибку, но и поддержать его, вернуть ему уверенность в своих силах. Из тех же, кто не учится на своих ошибках, ничего хорошего не получается. Крис Гопалакришнан, соучредитель и генеральный директор компании Infosys Technologies: мотивируя сотрудников, придавай значение трем моментам. Во-первых, старайся заразить окружающих своей любовью к делу. Во-вторых, обсуждая что-либо с ними, поменьше используй цифры — гораздо интереснее яркие идеи, их значимость и осуществимость. В-третьих, пытайся помочь людям представить себе, как их личный вклад повлияет на реальность завтрашнего дня. Стивен Шварцман, председатель и исполнительный директор компании Blackstone Group: при принятии какого-то решения или заключения какой-либо сделки недостаточно сделать все во время, необходимо убедиться на 100%, что все расчет верны. Фред Карл-мл., основатель и генеральный директор корпорации Viking Range: с первого дня ты должен руководить своим бизнесом как публичной акционерной компанией. Действуй так, как будто твоя фирма уже стала крупной. Инвестируй в будущее, никогда не соглашайся на что-то, если есть варианты получше, и сразу делай все так, как надо. Вильям Лаудер, президент и генеральный директор Estée Lauder Companies: если ты не контролируешь свое время, ты ничего не контро¬лируешь. Время — ценнейший ресурс, и если оно уходит, то уходит навсегда.
|
|
| |
|
Однажды руководство моей компании решило, что стоит провести корпоративный турнир по футболу среди фирм нашей группы компаний. От моей компании нужно было собрать команду, обеспечить подготовку и достойно выступить. Я, как человек с природными задатками организатора, взял на себя функцию по созданию команды и организации процесса тренировок. Это мне достаточно легко удалось - ведь организация ресурсов является частью моей профессии. После двух месяцев тренировок (в целях увеличения посещяемости которых, кстати, мне пришлось придумать целую системы мотивации) мы были готовы. Каждый знал свою позицию, каждый чувствовал своего партнера. Из трех предварительных товарищеских матча мы выиграли два, а один проиграли с разницей в один мяч. Словом, мы представляли собой грозную силу. В день матча сначала все шло как по маслу. Мы с легкостью выиграли сначала отборочный, затем четвертьфинальный матчи. Но так было только до полуфинала. Там произошло необъяснимое. Мы проиграли 0:3 и ничего не смогли сделать созидательного. Команда развалилась прямо на глазах. Не было взаимодействия в звеньях, игроки теряли мяч на ровном месте. Но самое ужасное, вместе с командой поплыл и я. Я чувствовал беспомощность и неуверенность в себе. После поражения, низко опустив голову, мы сразу ушли в раздевалку. Этой же ночью я долго не мог уснуть и все думал. В чем же дело, почему случился провал? И спустя час бессоницы меня осенило - на поле я не был лидером, хотя должен был быть им. У меня не хватило эмоций, чтобы зажечь партнеров, погнать их вперед, заставить играть вдохновенно. Любой руководитель должен сочетать в себе три ипостаси - лидер (в это понятие я вкладываю эмоциональное лидерство), администратор и эксперт. Чтобы победить в командном соревновании (и это справедливо для бизнеса), недостаточно являться администратором или экспертом. Нужно еще и вести за собой людей, вдохновлять их - словом быть лидером. Я думаю, что в следующем году мы станем чемпионами. |
|
| |
|
На сайте nikefootball.com можно посмотреть ролик «Take it to the next level». Ролик на футбольную тематику призывает перевести свое мастерство на следующий уровень. Это действительно классно, подумал я, отрабатывая вместе с корпоративной командой по футболу пас и удары со средней дистанции. Но ведь «мастерство» можно переводить на следующий уровень не только в спорте. То же касается профессиональных навыков в карьере. Каждый следующий уровень безусловно сложнее и требовательнее к личным навыкам, чем предыдущий. И каждый переход заставляет нас прилагать серьезные усилия и выйти из существующей «зоны комфорта», расширить ее. Школа, университет, бизнес-школа, курсы и семинары – это все нечто вроде «training camp» для наших навыков. Каждый переход требует от нас основательной подготовки. Мастерство растет также и в рабочем процессе – чем сложнее проект или работа, тем быстрее мы развиваемся (аналогия: играли в первой лиге, затем в высшей, и наконец, в Лиге чемпионов). Каждый целеустремленный и амбициозный человек хочет играть в Лиге чемпионов. Но у кого хватит твердости и упорства при переходе на следующий уровень?
|
|
| |
|
Как-то моя знакомая девушка, заглянув в этот журнал, спросила меня: «А где же про секс и про друзей»? Я, конечно же, возразил, что здесь узкоспециализированный ЖЖ с исследовательским уклоном и про всякую ерунду писать здесь я и не собирался. Но потом задумался – работа ведь не является единственной стороной жизни человека, да и карьеру строить приятнее, когда в остальных сферах жизни – любви, семье, дружбе, здоровье, духовном развитии – все гармонично. Гармония – вот ключевое слово. Менеджер, который гармонично развивается, добивается больших успехов и является более счастливым человеком, чем менеджер 100% времени живущий работой. На одном тренинге нас попросили нарисовать круг и по типу пирога разделить его по сферам жизни. Затем нас попросили эти кусочки «пирога» закрасить на столько процентов, на сколько у нас реализована каждая из сфер. Могу сказать, что у меня получилась совершенно «рваная» закрашенная окружность и по некоторым сферам у меня полный нуль. Это достаточно простое упражнение заставило меня взглянуть на себя совсем с другой стороны. Оно заставило меня задать самому себе несколько вопросов: «Ради чего ты живешь?», «Ради чего ты работаешь?», «Каким ты видишь себя в будущем?», «Тебе нравится твоя сегодняшняя жизнь?» и наконец «Чего ты хочешь?». Ответы на эти вопросы дать с ходу непросто, но они позволят понять себя и дать возможность менеджеру эффективнее тратить отпущенное ему время. |
|
| |
|
Мир постепенно скатывается во мрак экономического кризиса и все попытки предотвратить это у правительств разных стран лишь позволят оттянуть его приход, но не избежать. Хочу заметить сразу, я не говорю о дефолтах или иных форс-мажорах. Я говорю о депрессивном периоде, когда есть падение спроса во всех секторах и усиленное снижение издержек. Это все конечно здорово, но как это отразится на нас – простых российских менеджерах? Да очень просто – сократится спрос на персонал, снизятся зарплаты, повысятся требования к профессионализму сотрудников, т.е. все как обычно в кризисные времена. Что делать? И тут все просто: все мы помним библейскую причту про семь тучных и семь голодных коров. Как это не сложно, но нужно создать личный стабфонд, который и позволит пережить кризисный период (а ведь то, что за падением всегда будет рост объяснять не надо?). Кроме того, кризисы – прекрасное время для повышения квалификации, учебы за рубежом (благо цены низкие). Я вот, например, планирую уехать в Штаты – поучить язык, познакомиться с культурой бизнеса, прикоснуться, так сказать, к колыбели современной экономики. Да и вообще – кризис прекрасное время оглянуться и осмыслить свою жизнь, скорректировать свои планы и устремления. Словом, нам и карты все в руки. |
|
| |
|
В одном из реализуемых проектов, длительном во времени и емким по человеческим ресурсам, приходилось включать в команду новых и удалять старых членов команды (уволился, перекинут на другой проект). Сразу стал виден один очень четкий показатель: в зависимости от личных качеств инженеров в проекте задачи либо решались и решались быстро и качественно, либо не решались или решались с большим задержками и низким качеством. Темы о компетенции инженеров сейчас касаться не буду - вопрос требует отдельного анализа. Речь о другом. Ключ к успеху проекта - передача ответственности участникам проекта. Но ключевым моментом передачи ответственности является принятие решения. Т.е., например, при передаче инженеру ответственности за выполнение настройки оборудования на объекте, ключом является принятие решение о его назначении и в явном виде определение задачи. Но вот в чем засада: один инженер принимает решения в ходе исполнения задачи самостоятельно и в итоге делает работу качественно и в срок, второй - постоянно звонит по любому поводу и при этом итоговый результат бывает зачастую неприемлемым. В первом случае, все идеально и даже в случае возникновения ошибки или брака, этот инженер самостоятельно разберется в проблеме и примет все усилия для ее устранения. Во втором случае, у руководителя проекта в дополнение к его заботам вешаются вопросы с исполнением порученной задачи и как следствие его собственные обязанности исполняются недостаточно качественно. А если таких горе-исполнителей десятки? Тогда мы получаем управленческий коллапс и срыв сроков проекта (а зачастую и неэффективное использование материальных и финансовых ресурсов). Поэтому кадры решают все. Миссия руководителя проекта в таком случае - развитие своих сотрудников, мотивируя их на личностный рост и на принятие ответственности. От "необучаемых" сотрудников лучше в рамках реализации проекта избавляться.
|
|